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Mentoring is not counseling


Name: emari Date: 2003/10/17(Fri) 21:21 CommentID: 9617
Message:
精神的な部分と実務的な部分がごっちゃになると話がややこしくなりそうなので、前レスでの精神的な部分を省いたところで、多くの組織・企業の中で行われている人材育成を目的とした「メンタリング・プログラム」についてのみ、運営側の立場にたって整理してみますね。頭の中ではきちんと理解できている概念でも、文字に落とすのはとても難しいのですが…。

コーチングと言う言葉が根づいていないと言うのは、日常のマイクロマネジメントの一環として認識されているのかもしれませんね。日常業務において、私達は色々な課題をクリアしてパフォーマンスを向上し、自分達の評価につなげているわけですが、コーチングと言うのは上司が部下の業績を日々スーパーバイズし、数値などによって業績を把握・管理することによって、具体的に部下を指導し、高い生産性を保つことを指しているので、どこの組織でも行われていることだと思います。と言っても、よいコーチングの手法に関してだけでも専門家がいて、本が書け、講義ができる位莫大なコンセプトですし、よいコーチに恵まれることすら難しいのですが。(日本ではメンタリングよりもコーチングの方がホットなトレンドのようです)

で、私が考える(組織内の)メンタリング・プログラムと言うのは、もうワンランク上のシニアマネジャー層、つまり日々one-on-oneで部下の業績を管理しているわけではないけれども、通常業務はもちろん、部下の将来のキャリアパスにまでも影響を及ぼすことのできる、つまりは人・モノ・金を動かせるパワーを持つ人物が、(コーチの役割も果たしながら)精神的にも、「物理的にも」サポートすることなのだと思っています。

なので、kokoさんが書かれた

>個人の性格や能力や傾向などを把握した上で一番適切なキャリアパスを築くのを手伝い、さらに一番大事なのは職場や業界など当人達が働いている環境の中で具体的に一歩一歩を行動にしていく・・・

これができる人(行動を具現化できる人)が「メンター」だと思います。ということは、組織外の人や持っている権限の低いミドルクラスのマネジャーは、メンタリング・プログラムの中の「メンター」の対象ではなくなりますよね。もちろん、個人レベルでは(精神的な、と言う意味で)メンターになりうるのですけれど。

で、kokoさんの場合で行くと、確かにADである上司はkokoさんにとってはメンターなのですが、「メンター」というのは一般的には自分の評定者ではない方が好ましいとされていて、彼女が直属の上司ということもあり、kokoさんの日々の業務を管理し、評価もされているのであれば運営者側としては彼女をkokoさんの「メンター」と認定するのは難しいのではないかと思います。

で、彼女が具体的な解決策を提示してくれたことで、kokoさんの企画が大ボスに認められ、予算が取れたということでしたが、まさしくこの大ボスが「メンター」としてはふさわしいのではないでしょうか。精神的な部分ではどうかは分かりませんけれど。

多くの「メンタリング・プログラム」を持つ企業では、メンターとメンティーが定期的に話をすることが義務付けられているらしいのですが、ここでメンティーの提案や意見が即メンターの権限によって実行に移せるということが、何よりもメンティーのモチベーションを上げ、それが生産性向上や高い評価につながることが期待されているのだと思います。これは個人にとっても企業にとってもメリットが大きいですよね。そして、そこに至るまでの過程においてはもちろん、よいコーチングや、前に述べたカップリング、メンタリングに関する双方の理解や自覚も必要になってきますね。

と言うことで、私なりの「メンタリング・プログラム」に関する定義をまとめてみましたが、組織によっても業界によっても違いは大きいと思うし、これが正しい訳ではないですけれど、一般的には上記のような運営が理想とされているのではないかな?と思います。まだ漠然としてますか?kokoさんのところのプログラムと比べてどうですか?

でも、コーチングにせよ、メンタリングにせよ、システムとして確立され、上手く人材管理がされている組織は少ないですね。人材育成を軽んじているところの生産性の低さ・離職率の高さは経済不況の大きな要因だと個人的には思います。


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