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いや、両方なんですヨ

Name: KoKo_32301 Date: 2003/10/18(Sat) 10:42 CommentID: 9626
Message:
考えているのは組織内と業界内との両方です。運営者に対するメンタリング制度案は「運営者のような立場の人になぜメンタリングが必要か」というメモさんの質問に答える形で紹介しましたけど、もちろん組織内のメンタリング制度も考えているんです。ですからとても参考にさせてもらいました。

また、おかげでコーチングとメンタリングの概念の違いもだんだんと分かってきました。最初はメンタリングにはコーチングの要素も含まれるって書きましたけど、コーチングというのはかなり具体的な「ハウツー」なんですね。

だからコーチングの概念を理解するにつれて必ずしもそこまで細分的なガイダンスは含まれない場合も多いかなって今は考えています。むしろコーチングは「スタッフディベロップメント」に近い感じなのかな。

メンターが評価者でないほうが望ましいっていうのは確かにとても納得ですね。私の場合はADは業務上は上司ではなくて（これはディレクターに限定されているため）実務上は彼女は誰の業務管理や評価査定に責任があるわけではないんですね。このちょっと特殊な立場を利用して彼女は私だけでなく他の部署のスタッフなどにも手を差し伸べているんです。これでメンターが私の業務管理やパフォーマンスに責任を持つ立場にあったら確かにややこしくなるし、メンタリングのコンセプトからはずれてくるのかも。

実際にスタッフの知識やスキルズ向上のための機会やトレーニングを提供し業務に応用し、業績を把握・管理することで高いパフォーマンスを維持する・・というのは人事やスタッフディベロップメントが以前からやっていることで、これがいわゆるコーチングの部分と共通するかなって思うのですがどうでしょう。

で、メンタリングと大きく違うことはメンタリングの焦点は必ずしも業績とか生産性じゃあないんですよね。人事やスタッフディベロップメントが「スタッフの高パフォーマンスを達成するには能力やスキルズをどのように開発たりモティベーションアップのためにどのような業務制度にすればよいか」とかいう方向で考えるのに対して、メンターはその個人が「どうすれば自分のキャリアゴールをより明確に設定しそれに向けて適切なアクションプランを設定し、それを実行に移していくことにモティベーションを上げることができるか」を導く役割かな、と。

前者はパフォーマンス向上がゴールで、後者はそれが結果的にパフォーマンスが向上するけどそれが最終目的と動機ではない言ったら良いのかな、上手く言えないんですけど。

> メンティーの提案や意見が即メンターの権限によって実行に移せるということが、何よりもメンティーのモチベーションを上げ、それが生産性向上や高い評価につながることが期待されているのだと思います。

これは本当です！読んでいてハッとしました。今までは大まかな目標やゴール設定へのガイダンスはあったのですが、実際じゃあそれに向けて何々しようという時に具体的なサポートがないために自力ではなかなか実際の道が開拓できずに行き詰ること多々でした。

決定権はほとんど持っていないけれども職場でも立場が高くそれ以上にプロとして皆が一目置いているADが大ボスへの提案を一緒に行ってバックアップしてくれたり、私のアクションによって多少とも生じる他の部署・人との摩擦を均してしてくれたり。

今までは案や目標はあるけどそういう立ち上げの部分でつまづくことも多かったんですよね。後は彼女はいつも私の対外的な認知度が高まるような工夫をしてくれるので、周りに「この問題があればこの人に」って認識してもらえるのは思った以上にキャリア前進においての利点でした。

なんか長い割にはまたまとまりなくなっちゃいましたね・・・。

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